Um artigo publicado recentemente pelo Content Marketing Institute (CMI) levanta uma questão importante sobre os calendários editoriais de projetos de conteúdo para marcas: a influência e a demanda dos stakeholders internos das empresas nas pautas. De acordo com Robert Rose – fundador e diretor de estratégia do The Content Advisory, braço de educação e consultoria do CMI -, que assina o texto, embora todos os clientes sejam partes interessadas, nem todas as partes interessadas são clientes. E especialmente os clientes internos precisam ser encarados não como pessoas que devem ser servidas pelas equipes de conteúdo. Mas, sim, guiadas por elas.

“A maioria (dos stakeholders internos) serão mais bem atendidos se forem encarados como investidores, que se beneficiam de uma abordagem co-criada para o conteúdo como uma estratégia. Não os sirva. Em vez disso, lidere-os. É assim que você tornará o investimento de tempo, dinheiro, esforço e informações cada vez mais valioso”, aconselha o autor, que completa: “É a sua história. Conte bem”.

Erros que podem inviabilizar estratégias

De acordo com Robert, um erro comum que as empresas cometem é configurar suas equipes de conteúdo como agências internas para atender “clientes” internos em outros departamentos. Isso, segundo o especialista, já inviabilizou excelentes estratégias de marketing de conteúdo, repetidas vezes, em marcas para as quais ele prestou consultoria.

Mas por que isso é um problema? O autor explica:

“Algumas vezes, essa abordagem incorpora algum planejamento prioritário. Normalmente, esse planejamento envolve “stakeholders” internos que decidem os temas significativos ou a prioridade para o atendimento das solicitações de conteúdo. Mas com a mesma frequência, nenhum planejamento ou priorização ocorre. O calendário de conteúdo é uma lista de tarefas com base em solicitações de várias outras equipes. E a equipe de conteúdo vive correndo para produzir à medida que os pedidos chegam”, argumenta Robert.

Eventualmente, diz o autor, a equipe falha em atender às expectativas, o conteúdo fica desequilibrado e os criadores e produtores se esgotam. Com isso, é preciso uma reinicialização na estratégia de conteúdo. E um novo alinhamento com as expectativas dos clientes internos. E como fazer?

“Primeiro, pare de pensar neles (ou deixar que qualquer outra pessoa pense neles) como seus clientes”, orienta Robert, que destaca alguns argumentos para validar seu ponto de vista:

Stakeholders são investidores, não clientes

Nos departamentos de marketing, como destaca Robert, o termo “stakeholder” é usado para definir uma enorme gama de pessoas afetadas diretamente por seus esforços. A lista é longa: líderes de negócios, TI, vendas, comunicações, relações públicas, produtos e grupos externos como parceiros e investidores, como lembra o autor.

“Mas uma coisa engraçada acontece quando pergunto à equipe de conteúdo se eles se consideram interessados ​​em vendas ou comunicações. Os líderes da equipe de conteúdo riem baixinho e dizem: ‘ah, não, eles são nossos clientes’. E isso não é o ideal. Certa vez, trabalhei com uma empresa B2B onde a equipe de marketing de conteúdo existia para responder às solicitações da equipe de marketing de produto por conteúdos na linha ‘liderança de pensamento’, para acompanhar o lançamento de novos produtos. Mas a equipe de marketing de produto via a ‘liderança de pensamento’ como histórias de sucesso de clientes levemente veladas ou esquemas técnicos cheios de fatos de como seu produto funcionava. Como essa abordagem funcionou? Nada bem. A equipe de marketing de produto adorou o conteúdo. Mas os clientes reais em potencial não”, afirma Robert.

Segundo o especialista, as equipes de conteúdo apenas conseguem um sucesso consistente em suas estratégias quando são elevadas ao status de partes interessadas. Ou seja, quando lideram os esforços de conteúdo estratégico ao lado de seus pares, em vez de servir como recursos de produção de conteúdo sob demanda.

“As equipes de marketing e conteúdo são formadas por profissionais qualificados de uma disciplina profissional. Eles não estão lá para servir os grupos de partes interessadas, mas para aprender, alinhar e trabalhar com eles. Esses grupos investem no sucesso do conteúdo porque isso significa que, como resultado, eles são bem-sucedidos”, escreve o autor.

Os stakeholders, no entanto, até por serem investidores, podem servir como fontes independentes de informação, oferecendo detalhes para informar prioridades e insights, visando melhorar processos e cooperação para atrair novos investimentos.

“Ou eles também podem sabotar todos os esforços que você faz e lucrar com sua miséria”, alerta Robert. “Portanto, entrevistar e obter o alinhamento das partes interessadas é fundamental ao implementar uma nova abordagem para estratégia de conteúdo ou marketing de conteúdo”, completa.

Robert lista três etapas para o estabelecimento da cultura que coloca os clientes internos no papel de investidores, com o objetivo de obter um melhor alinhamento nas pautas e nos calendários editoriais:

1. Classifique os clientes internos

Uma das chaves para obter esse alinhamento com mais facilidade, de acordo com Robert, é identificar os diferentes tipos de stakeholders que serão essenciais para garantir a tração de sua nova abordagem de conteúdo. São eles:

  • Influenciadores: ocupam posiçções influentes ou controlam seu orçamento. Podem até não ter muito a ver com o conteúdo ou mesmo se importar com ele. Mas, a menos que você os conquiste, sua causa poderá estar em perigo.
  • Campeões: são como líderes de torcida que apoiarão você e seus esforços. Serão os primeiros a adotar novas maneiras de fazer as coisas. Identifique-os rapidamente. Alguns também podem fazer parte do grupo de influenciadores.
  • Detratores: você encontrará potencialmente duas categorias desses pessimistas. Um grupo de pessoas que se opõem à mudança porque não veem nada a seu favor. E outro formado pelos apáticos, que se sentam e observam como a política interna se desenrola antes de ajudar ou prejudicar ativamente.
  • Tomadores de decisão: são exatamente o que parecem, ou seja, as pessoas que ajudam ou impedem que seus esforços se transformem em sucesso.
  • Participantes: são aquelas pessoas que têm uma participação ativa em sua abordagem e serão responsáveis ​​por fazê-la funcionar. Elas têm experiência funcional em áreas adjacentes que sua estratégia de conteúdo afetará.

“Como você pode esperar, as pessoas podem compartilhar vários atributos. Você pode ter influenciadores campeões ou participantes detratores. A chave é não vê-los em termos de como obter seu aceno de aprovação ou ‘compra’ para o processo da equipe de conteúdo. Em vez disso, veja-os como investidores em uma parte aditiva de seu processo compartilhado”, orienta Robert.

2. Planeje discussões, não entrevistas

Após a identificação e a classificação dos perfis, o próximo passo, segundo Robert, é encontrar essas pessoas para coletar informações e costurar o alinhamento.

“Lembre-se de que toda objeção à mudança é um medo explicitamente declarado da incerteza. Um erro comum no alinhamento das partes interessadas é ouvir as objeções dos detratores como requisitos do ‘cliente’ que você deve atender para obter a aprovação deles. Mas as objeções podem ser simples preocupações sobre seus próprios desafios que, uma vez enfrentados, desaparecem”, diz o especialista.

Outro erro, de acordo com o autor, é considerar as aprovações dos campeões como acordos completos. As aprovações podem ser mornas – como a postura em cima do muro dos “detratores apáticos”.

“As entrevistas com as partes interessadas não são grupos focais que mostram o que seus clientes precisam. Se você os tratar dessa forma, não se surpreenda quando esses mesmos stakeholders não se importarem com todos os recursos que você adicionou ao seu serviço – mesmo que tenham sido eles que os sugeriram. Portanto, não planeje suas discussões apenas em torno de quais informações ou requisitos você precisa reunir para concluir seu caso ou plano de negócios. Em vez disso, aproveite a oportunidade para descobrir o que cada parte interessada precisa para se tornar um investidor em sua abordagem mutuamente benéfica. Com esse entendimento, você ganhará a capacidade de liderá-los, aproveitá-los ou aprender com suas necessidades”, orienta Robert.

3. É um processo, não um projeto

Robert ressalta que as relações com os “investidores” do seu trabalho, ou seja, com os clientes internos, começa no momento em que você obtém a aprovação para começar o projeto e continua durante todo o trabalho, em qualquer função que você tenha. É parte de um processo.

“Você terá várias discussões com as partes interessadas antes de criar seu caso, depois que seu caso for aprovado, após o início da implementação e novamente ao gerenciar seu processo geral”, afirma o autor.

Dúvidas mais comuns

Clientes internos são stakeholders dentro da organização que têm interesse nos esforços de conteúdo, como líderes de negócios, equipes de TI, vendas, comunicações, relações públicas e produtos. Diferentemente de clientes externos, eles devem ser encarados como investidores na estratégia de conteúdo, não como pessoas que devem ser servidas pela equipe de conteúdo, mas sim guiadas por ela.

Quando as equipes de conteúdo tratam stakeholders como clientes, elas funcionam como agências internas sob demanda, respondendo a solicitações de várias equipes sem planejamento estratégico. Isso resulta em calendários editoriais desequilibrados, equipes esgotadas, conteúdo de baixa qualidade e falha em atender às expectativas dos clientes reais. O sucesso consistente ocorre quando as equipes de conteúdo são elevadas ao status de partes interessadas estratégicas, liderando os esforços ao lado de seus pares.

Existem cinco categorias principais: Influenciadores (controlam orçamento e decisões), Campeões (apoiam ativamente a mudança), Detratores (se opõem ou são apáticos), Tomadores de Decisão (ajudam ou impedem o sucesso) e Participantes (têm participação ativa e experiência funcional). Uma pessoa pode compartilhar múltiplos atributos, como ser simultaneamente influenciador e campeão, ou participante e detrator.

O alinhamento deve ser feito através de discussões estratégicas, não entrevistas simples. É importante entender que objeções à mudança geralmente refletem medos sobre incerteza, não requisitos obrigatórios. As discussões devem focar em descobrir o que cada stakeholder precisa para se tornar um investidor na abordagem, permitindo que a equipe de conteúdo os lidere e aprenda com suas necessidades.

Quando stakeholders são vistos como investidores, eles se beneficiam de uma abordagem co-criada e compartilham o sucesso da estratégia de conteúdo. Isso cria um alinhamento mútuo onde todos ganham quando a estratégia funciona. Como investidores, eles podem fornecer informações valiosas, detalhes para prioridades e insights, melhorando processos e cooperação, em vez de apenas fazer demandas pontuais.

O erro mais comum é configurar equipes de conteúdo como agências internas para atender 'clientes' internos. Isso resulta em calendários editoriais que são listas de tarefas baseadas em solicitações de várias equipes, sem planejamento ou priorização estratégica. A equipe fica correndo para produzir conforme os pedidos chegam, eventualmente falhando em atender expectativas e levando ao esgotamento dos criadores.

Robert Rose recomenda três etapas: primeiro, classificar os clientes internos identificando influenciadores, campeões, detratores, tomadores de decisão e participantes; segundo, planejar discussões estratégicas para entender as necessidades de cada stakeholder e transformá-los em investidores; terceiro, reconhecer que o alinhamento é um processo contínuo, não um projeto único, com múltiplas discussões antes, durante e após a implementação.

As equipes de conteúdo devem se posicionar como profissionais qualificados de uma disciplina, não como recursos de produção sob demanda. Seu papel é aprender, alinhar e trabalhar estrategicamente com stakeholders, liderando os esforços de conteúdo ao lado de seus pares. Essa abordagem garante que o conteúdo seja relevante para clientes reais e que todos os investidores se beneficiem do sucesso da estratégia.