Visibilidade, por si só, não transforma uma liderança ou uma marca em referência. Em um ambiente no qual empresas e executivos dispõem de cada vez mais canais para se comunicar diretamente com seus públicos, construir autoridade exige mais do que presença, passa por conhecimento, consistência, coerência e relevância nas ideias colocadas em circulação. Essa foi a provocação que orientou o painel sobre comunicação e liderança de pensamento no MEGA BRASIL Comunicação 2026, no dia 28 de agosto.
A conversa reuniu Renata Binotto, Sócia e diretora-executiva da Fato Relevante; Leandra Peres, da Axia Energia; Jackie Macedo, da Unilever Brasil; e Jorge Florencio Ribeiro Neto, Executivo de Comunicação da Cooxupé, em torno de diferentes caminhos para transformar lideranças, marcas e organizações em vozes reconhecidas nos temas que dominam.
Entre estratégias voltadas à presença de executivos, à construção de marcas e à atuação nas redes sociais, a experiência da Cooxupé trouxe uma perspectiva particular para o debate. Na cooperativa, a construção de autoridade não começou com a intenção de projetar uma liderança ou ganhar visibilidade, mas com uma necessidade concreta: produzir e distribuir informação relevante para os produtores e, ao longo do tempo, para todo o ecossistema do café.
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Antes da autoridade, a necessidade de informar
A trajetória da Cooxupé ajuda a inverter uma lógica comum nas estratégias de liderança de pensamento. Antes de pensar em visibilidade, posicionamento ou construção de porta-vozes, a cooperativa precisava resolver um problema de comunicação.
“O que é um pouco diferente para nós é que nós lidamos com comunicação de um setor, de um segmento. Isso é um pouco diferente de lidar com comunicação de marca”, explicou Jorge Florencio Ribeiro Neto, que está há 49 anos na Cooxupé. “O nosso modelo de comunicação aconteceu por conta de uma necessidade.”
Essa necessidade estava ligada à própria estrutura do negócio. Como cooperativa, a Cooxupé precisava manter uma relação próxima com seu público mais importante, sendo ele o produtor. Ao mesmo tempo, atuava em um setor fortemente conectado ao mercado internacional, o que exigia traduzir informações sobre produção, mercado e cafeicultura para públicos com necessidades muito distintas.
Foi nesse contexto que, em 1970, surgiu o primeiro veículo próprio da cooperativa. Segundo Jorge, o objetivo não era competir com os meios de comunicação que já cobriam os acontecimentos daquele período, mas entregar um tipo de informação que o produtor dificilmente encontraria nesses canais.
“O que o nosso produtor precisava era de informação, precisava de comunicação técnica, que não dava para fazer um a um, ou seja, caso a caso”, afirmou. O jornal criado pela Cooxupé passou, então, a reunir conteúdos técnicos destinados aos produtores, com participação também de escolas e da academia na produção desse conhecimento.
A diferença é relevante para entender a construção de autoridade da cooperativa. O ponto de partida não foi falar mais sobre a própria Cooxupé, mas identificar o que seu público precisava saber e criar uma estrutura capaz de entregar esse conhecimento de forma recorrente. Décadas depois, essa mesma lógica seguiria orientando a expansão da comunicação para novos canais e públicos.
Do jornal ao hub: os canais mudaram, a utilidade permaneceu
O primeiro jornal foi apenas o começo. À medida que os públicos e seus hábitos de consumo de informação mudaram, a Cooxupé ampliou sua estrutura de comunicação sem abandonar os canais anteriores. O impresso ganhou a companhia do rádio, do site, das redes sociais, de um aplicativo e, mais recentemente, de um portal que passou a reunir esse ecossistema de conteúdo, o Hub do Café.
A expansão, segundo Jorge, sempre acompanhou a forma como os produtores buscavam informação. O jornal impresso, que continua em circulação, chega hoje a cerca de 20 mil exemplares por mês. Depois veio o rádio, um meio especialmente presente na rotina desse público. Atualmente, cerca de 30 emissoras transmitem conteúdos da cooperativa sobre mercado, clima e negócios.
Com a ampliação do interesse de compradores e outros agentes do mercado internacional, a comunicação avançou também para o ambiente digital. Vieram o site, as redes sociais e um aplicativo que, além de disponibilizar informações, permite ao cooperado realizar operações relacionadas à comercialização do café.
Em determinado momento, porém, a multiplicação dos canais criou uma nova necessidade: organizar esse conteúdo em um espaço comum. Foi assim que a cooperativa reuniu parte dessa produção no Hub do Café, como destaca Jorge Florêncio:
Não acabou nada. O jornal continua, as redes continuam, o site continua, o rádio continua. A proposta foi conectar os diferentes formatos, e não simplesmente substituir os antigos pelos novos.
O critério para definir o que merece espaço continua sendo a relevância para quem está na outra ponta. Por isso, conteúdos como as cotações da Bolsa de Nova York e variações do câmbio ocupam lugar de destaque. Para quem produz café, essas informações estão diretamente ligadas às decisões do negócio.
Jorge exemplificou essa relação ao contar como produtores acompanham as oscilações da bolsa pela própria interface: “Quando ele olha para a telinha da Bolsa de Nova York, quando ele vê que a letra está vermelhinha, ele sabe que está baixando; quando está verde, ele sabe que está subindo”. Para ele, o ponto é justamente esse: “É importante e relevante essa notícia para ele”.
A evolução dos canais, portanto, não alterou a lógica que deu origem à comunicação da Cooxupé. Do jornal ao ambiente digital, a estrutura cresceu em torno da mesma pergunta: qual informação é útil para o público e qual é a melhor forma de fazê-la chegar até ele?
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Autoridade também se constrói de dentro para fora
À medida que a Cooxupé ampliou seus canais e passou a produzir conteúdo para públicos distintos, o desafio foi escolher quem deveria representar esse conhecimento fora da organização. Em vez de concentrar a comunicação em uma única liderança ou buscar nomes já reconhecidos, a cooperativa optou por desenvolver suas próprias fontes.
“Nós construímos os nossos porta-vozes, preparamos esses técnicos, gerentes, diretores”, afirmou Jorge. A lógica parte do conhecimento acumulado dentro da própria organização e da capacidade de transformá-lo em informação compreensível para produtores, mercado, imprensa e demais públicos.
Para Jorge, porém, essa construção só ganhou força quando a comunicação passou a ter uma visão mais ampla do negócio. Segundo ele, enquanto a área esteve subordinada a departamentos específicos, acabava refletindo apenas parte da organização. “Porque ela não falava do todo. Ela só falava daquele pedaço que interessava para aquele departamento”, afirma ele.
A mudança ocorreu há cerca de 15 anos, quando a comunicação ganhou mais autonomia e proximidade com a presidência. “Eu acho que a comunicação, como deve ser, tem que ser autônoma, tem que ser independente”, disse Jorge. Hoje, segundo ele, a área circula entre diferentes setores da cooperativa, enquanto as questões mais estratégicas chegam diretamente à presidência.
A experiência da Axia Energia, apresentada por Leandra Peres, reforçou essa relação entre governança e construção de autoridade. Na companhia, a diretoria de comunicação responde diretamente ao CEO e tem assento no comitê executivo. Para Leandra, isso significa deixar de enxergar a área apenas como responsável por levar mensagens para fora e colocá-la como participante da gestão e da construção de reputação.
Esse espaço interno também influencia a forma como as lideranças se posicionam externamente. “A comunicação interna precisa ser onde tudo começa e onde a coerência começa. A coerência nasce dentro de casa e ela sai depois”, afirmou Leandra.
Os dois casos apontam que a liderança de pensamento não começa no LinkedIn nem na exposição de um porta-voz. Antes, depende de uma comunicação com acesso ao negócio, autonomia para transitar entre áreas e repertório suficiente para transformar conhecimento interno em posicionamento relevante.
Liderança de pensamento precisa de voz humana
Ter conhecimento e ocupar espaços estratégicos dentro da organização é parte da construção de autoridade. Mas, quando esse repertório chega ao público por meio de uma liderança, outro elemento se torna indispensável: a voz precisa parecer e ser verdadeira.
Renata Binotto, da Fato Relevante, chegou a essa conclusão a partir da análise de centenas de publicações de executivos no LinkedIn. Entre os conteúdos com maior capacidade de gerar conexão estavam experiências pessoais, histórias de reconhecimento compartilhado e causas vinculadas a ações concretas das empresas. “Bandeira sem coerência é discurso. Com coerência é autoridade”, resumiu.
Os dados também mostraram que audiência e autoridade não são necessariamente sinônimos de alcance. Segundo Renata, executivos com públicos menores podem estabelecer conversas mais relevantes quando compartilham experiências, apresentam contexto e transformam números corporativos em histórias. “O número informa e a história faz lembrar”, destacou.
Na Axia Energia, Leandra Peres trouxe a mesma questão pela perspectiva da construção de porta-vozes. Para ela, não existe um único modelo de liderança capaz de funcionar nas redes. “As vozes de liderança precisam ser reais”, afirmou. O próprio CEO da companhia, segundo Leandra, não tem um perfil expansivo nem é um heavy user das redes sociais, mas possui autoridade nos assuntos sobre os quais fala. “Numa voz que é dele e que traz para a gente essa verdade, a gente consegue construir uma âncora para nossa comunicação.”
Essa visão também ajuda a compreender a escolha da Cooxupé por formar seus próprios porta-vozes. Ao preparar técnicos, gerentes e diretores que já carregam conhecimento sobre o café e sobre a realidade da cooperativa, a organização parte do repertório existente para desenvolver sua presença pública.
Marcas também podem ocupar esse lugar
Se a liderança de pensamento costuma ser associada à figura de executivos e especialistas, Jackie Macedo, da Unilever Brasil, trouxe outra perspectiva para o painel, já que marcas também podem construir autoridade quando conseguem participar de conversas relevantes de forma consistente e legítima.
Para ela, esse processo passa por reconhecer que as marcas não controlam sozinhas o que é relevante. “As marcas sozinhas não ditam as conversas”, afirmou. “A gente precisa de fato das comunidades, dos criadores, dos movimentos culturais”, completou.
Nesse contexto, autoridade não é resultado apenas de alcance ou frequência. “A autoridade não se anuncia, ela se conquista”, resumiu Jackie. Na estratégia apresentada pela Unilever, isso significa combinar presença constante, relevância cultural e uma voz autêntica, associando as marcas a territórios nos quais elas consigam sustentar uma participação coerente ao longo do tempo.
“Não é aparecer mais”, afirmou Jackie ao sintetizar a proposta. Para ela, trata-se de aparecer com propósito e legitimidade. A ideia aproxima marcas e lideranças em um mesmo ponto, seja uma pessoa, seja uma organização, tornar-se referência depende menos do volume de exposição e mais da consistência entre aquilo que se diz, o espaço que se ocupa e o que se entrega na prática.
Comunicação precisa falar de algo maior do que si mesma
A legitimidade defendida por Jackie Macedo passa, portanto, por algo além de simplesmente inserir marcas nas conversas. Para que essa presença seja relevante, é preciso oferecer uma contribuição que faça sentido para quem está do outro lado. E foi justamente nesse ponto que a experiência da Cooxupé voltou a ganhar força no debate: construir autoridade também significa saber quando a organização deve deixar de falar sobre si para falar sobre aquilo que importa ao seu público.
Ao final do painel, Jorge retomou o princípio que orientou a comunicação da cooperativa desde seus primeiros veículos próprios: entender o que tem valor para quem recebe a informação. “O que é que a Cooxupé tem que falar para o associado, para o produtor? Tem que falar de cotação. É isso que tem valor para ele”, exemplificou.
Na comunicação setorial, segundo ele, esse critério implica ampliar o olhar para além das pautas institucionais. “Eu acho que precisa falar do setor”, afirmou. “A comunicação não pode falar só de si mesma.” Para Jorge, oferecer serviço, informação e conhecimento relevante é o que permite sustentar o interesse do público ao longo do tempo. “Se eu ficar aqui a semana inteira falando de mim mesmo, no terceiro dia vocês vão cansar disso.”
Ao transformar conhecimento sobre café, mercado, clima e produção em conteúdo recorrente, a cooperativa construiu um ecossistema de informação que parte das necessidades de seus públicos. A autoridade, nesse caso, aparece menos como uma consequência da consistência e da utilidade acumuladas ao longo do tempo.
Mas produzir conhecimento, sozinho, também não basta. Jorge chamou atenção para a necessidade de pensar em distribuição, tecnologia e formatos capazes de fazer esse conteúdo chegar às pessoas. “Só conteúdo não resolve. A gente precisa de ferramenta para distribuir isso. A gente precisa de inovação e de tecnologia na comunicação”, afirmou.
No fim, a experiência apresentada no painel aponta para uma noção de liderança de pensamento menos associada ao volume de exposição e mais à capacidade de ocupar um território com propriedade. Seja por meio de executivos, especialistas, marcas ou canais próprios, tornar-se referência passa por conhecer profundamente um assunto, falar sobre ele com coerência e, sobretudo, produzir algo que continue sendo relevante mesmo quando o nome da empresa deixa de ser o centro da conversa.
