O primeiro painel do Summit ANER abordou os desafios de monetização enfrentados pelos publishers brasileiros em 2025. O evento, realizado na ESPM em São Paulo, reuniu Edward Pimenta, diretor de novos negócios da Editora Globo, e Flávio Moreira, diretor de conteúdo do InfoMoney, sob mediação da especialista em transformação digital Sabrina Passos Cimenti.
A discussão girou em torno da necessidade de diversificação das fontes de receita, considerando que os modelos tradicionais de publicidade programática e assinatura enfrentam pressões crescentes no mercado atual.
Veja como foi o evento na íntegra:
Abertura do evento
A breve abertura foi conduzida pela especialista em transformação digital Sabrina Passos Cimenti, e contou com a participação de Regina Bucco (Diretora-Executiva da ANER), Rafael Sorian (Presidente da ANER) e Ricardo Fiorotto (Gerente de parcerias estratégicas para a indústria de notícias do Google).
Na sequência, Sabrina Passos Cimenti sentou-se com os dois primeiros convidados para o Painel 1: “Afinal, onde estão as receitas dos publishers em 2025?”
Venda direta e produtos agregados ganham relevância
Flávio Moreira destacou a importância de fortalecer a venda direta através de produtos mais robustos. “A gente sempre fez uma venda direta muito fácil, muito simplista. O desafio é como criar produtos agregados, que essa venda direta seja mais robusta”, explicou o executivo do InfoMoney.
O diretor enfatizou que a venda direta depende de equipes comerciais que conheçam profundamente o produto e identifiquem nichos específicos dispostos a pagar por valor agregado. Segundo Moreira, é possível expandir além das assinaturas tradicionais, incorporando outros serviços e produtos complementares.
Estratégia baseada em proposta de valor
Edward Pimenta trouxe a perspectiva da Editora Globo, grupo com 100 anos de história que passou por recente fusão com o Valor Econômico. O executivo defendeu que a busca por novas receitas deve ser estratégica, não tática.
“A busca por novas receitas não pode ser tática, ela tem que ser estratégica e precisa ter de partida um conhecimento interno de qual é a sua proposta de valor”, afirmou Pimenta. O diretor ressaltou que empresas bem-sucedidas no setor editorial partem do entendimento claro de sua diferenciação no mercado.
A metáfora das duas casas
Moreira apresentou a metáfora do acadêmico Jeff Jarvis sobre o momento atual do mercado editorial: publishers vivem entre duas casas – uma pegando fogo (modelo tradicional baseado em grande audiência) e outra em construção (novos modelos focados em comunidades e nichos).
“Qual que é o foco quando a gente tem duas casas e na prática nenhuma para morar? Uma tá sendo destruída e a outra ainda não tá pronta”, questionou o executivo. A reflexão aponta para a necessidade de equilibrar esforços entre manter receitas atuais e desenvolver novos modelos de negócio.
Complexidade do jornalismo como negócio
O painel abordou a complexidade única do jornalismo como empreendimento. Moreira explicou que o setor exige expertise em múltiplas áreas: produção de conteúdo, desenvolvimento de produto, vendas e, potencialmente, educação, eventos e tecnologia.
“O jornalismo para cada real que a gente gera de receita, ele traz uma complexidade muito mais alta que outras empresas de tamanhos parecidos não têm”, observou o diretor do InfoMoney.
Propriedade intelectual como ativo
Edward Pimenta destacou o valor da propriedade intelectual acumulada pelos veículos ao longo do tempo. Citou o exemplo do New York Times, que licencia sua marca para cursos de verão destinados a estudantes do ensino médio, cobrando US$ 6 mil por participante.
“O IP é o valor em si, a história de jornalismo bem feito, de investimento em qualidade, de credibilidade construída ao longo de décadas”, explicou Pimenta. Segundo ele, qualquer novo produto carrega esse valor acumulado.
Dados proprietários como prioridade
Os executivos concordaram sobre a importância dos dados proprietários como base para decisões estratégicas. Moreira classificou essa coleta como “obrigatória para todo mundo”, servindo tanto para monetização quanto para melhor conhecimento da audiência.
O InfoMoney exemplificou essa abordagem com o programa Zerutopo, que após pesquisa com a audiência desenvolveu uma imersão presencial de dois dias, gerando receita equivalente a uma temporada semestral do programa.
Perspectivas para 2025
O painel concluiu com recomendações práticas para publishers. Pimenta enfatizou a necessidade de produtos diferenciados em um cenário onde a inteligência artificial inunda a internet com conteúdo automatizado.
“Conteúdo para ganhar atenção precisa ter diferencial e cada vez mais esse conteúdo feito pela máquina não tem esse diferencial”, alertou o executivo da Globo.
Os especialistas também destacaram a demanda crescente por eventos presenciais pós-pandemia e a importância de investimento em marca, citando novamente o exemplo do New York Times, que mantém campanhas publicitárias mesmo sendo o veículo mais conhecido mundialmente.
O Summit ANER prossegue com outros seis painéis ao longo do dia, abordando temas como licenciamento, Brand Publishing, modelos de assinatura e publicidade programática.
Saiba tudo sobre os outros painéis do Summit ANER
Dúvidas mais comuns
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As receitas dos publishers em 2025 estão migrando para modelos diversificados além da publicidade programática tradicional. O painel do Summit ANER destacou que os publishers precisam fortalecer a venda direta com produtos mais robustos, desenvolver dados proprietários, investir em eventos presenciais e licenciar sua propriedade intelectual. A estratégia deve ser baseada em uma proposta de valor clara e diferenciada, considerando que o conteúdo automatizado por inteligência artificial inunda o mercado sem diferencial competitivo.
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A venda direta é importante porque permite que publishers criem produtos agregados e mais robustos, indo além das assinaturas tradicionais. Segundo Flávio Moreira do InfoMoney, a venda direta depende de equipes comerciais que conheçam profundamente o produto e identifiquem nichos específicos dispostos a pagar por valor agregado. Essa abordagem possibilita incorporar serviços e produtos complementares que geram receita mais sustentável do que modelos simplistas anteriores.
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A propriedade intelectual acumulada pelos veículos ao longo do tempo é um ativo valioso que pode ser licenciado e monetizado. O exemplo do New York Times ilustra essa estratégia: a empresa licencia sua marca para cursos de verão destinados a estudantes do ensino médio, cobrando US$ 6 mil por participante. Qualquer novo produto carrega o valor acumulado de décadas de jornalismo bem feito, investimento em qualidade e credibilidade, tornando a marca um ativo estratégico para diversificação de receitas.
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A metáfora das duas casas, apresentada pelo acadêmico Jeff Jarvis, descreve o dilema atual dos publishers: uma casa está pegando fogo (modelo tradicional baseado em grande audiência) enquanto a outra está em construção (novos modelos focados em comunidades e nichos). Essa reflexão aponta para a necessidade de equilibrar esforços entre manter receitas atuais e desenvolver novos modelos de negócio, mesmo quando nenhum dos dois está totalmente pronto para sustentar o negócio.
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Dados proprietários são essenciais porque servem como base para decisões estratégicas de monetização e para melhor conhecimento da audiência. O InfoMoney exemplificou essa importância com o programa Zerutopo, que após pesquisa com a audiência desenvolveu uma imersão presencial de dois dias, gerando receita equivalente a uma temporada semestral do programa. A coleta de dados proprietários é considerada obrigatória para todos os publishers que desejam tomar decisões informadas e criar produtos relevantes.
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O jornalismo como negócio possui complexidade única que exige expertise em múltiplas áreas: produção de conteúdo, desenvolvimento de produto, vendas, educação, eventos e tecnologia. Segundo Flávio Moreira, para cada real gerado de receita, o jornalismo traz uma complexidade muito mais alta do que outras empresas de tamanhos parecidos. Essa complexidade requer que publishers desenvolvam estratégias integradas que considerem todas essas dimensões simultaneamente.
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A busca por novas receitas deve ser estratégica porque requer um conhecimento interno profundo da proposta de valor da empresa e sua diferenciação no mercado. Edward Pimenta da Editora Globo enfatizou que empresas bem-sucedidas no setor editorial partem do entendimento claro de quem são, o que as diferencia e qual valor oferecem. Uma abordagem tática e desorganizada resulta em produtos genéricos que não conseguem competir em um mercado saturado de conteúdo automatizado.
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As estratégias recomendadas para 2025 incluem: criar produtos diferenciados que se destaquem do conteúdo automatizado, investir em eventos presenciais (tendência pós-pandemia), desenvolver infoprodutos baseados em dados proprietários, licenciar a marca e propriedade intelectual, fortalecer a venda direta com produtos robustos, e manter investimento em marca mesmo sendo conhecida. O diferencial competitivo deve estar no conteúdo de qualidade, na credibilidade construída ao longo do tempo e na capacidade de criar comunidades e nichos específicos.
